گفتیم که براساس دیدگاه هنری مینتزبرگ، تفکر استراتژیک یک دید همه جانبه به سازمان دارد. جین لیدکا هم در مدل پنج بخشی خود، اولین ویژگی تفکر استراتژیک را دید سیستمی یا نگرش سیستمی می‌داند.

اما سیستم‌های سازمان از انسان‌ها، تجهیزات، فرآیندها و ارتباطات آنها تشکیل یافته است. وقتی از ارتباطات حرف می‌زنیم، ارتباط بین تیم‌ها، دپارتمان‌ها، سلسله مراتب سازمانی و به طور ساده ارتباطات و تعاملات انسانی مدنظرمان است.

عدم برقراری ارتباط و تعامل سازنده در بستر سازمان‌ها، باعث عملکرد جزیره‌ای و عدم همسو بودن واحدها و افراد مختلف با اهداف و استراتژی‌های کلان سازمان خواهد شد.

اما اتفاق دیگری که می‌افتد عدم گردش صحیح اطلاعات در بین بخش‌های مختلف یک سازمان است که سیدنی یوشیدا در سال ۱۹۸۹ میلادی آن را با اصطلاح the iceberg of ignorance ارائه داد.

تعریف iceberg of ignorance یا کوه یخ ناآگاهی

iceberg of ignorance به صورت استعاری به حجم بسیار زیادی از مشکلات و مسائل سازمان اشاره دارد که از مدیران میانی و ارشد سازمان پنهان شده است. در این مدل ادعا می‌شود که طبقه کف پرسنل سازمان یا همان کارگران و کارمندانی که نزدیک‌ترین ارتباط با مشتری و اغلب کمترین دریافتی حقوق و دستمزد را دارند، ۱۰۰ درصد از مشکلات و مسائل سازمان آگاهی دارند و این مقدار برای سرپرستان و سرگروه‌ها، ۷۴ درصد، برای مدیران میانی ۹ درصد و در نهایت برای مدیران ارشد، مدیرعامل و هیئت مدیره ۴ درصد است(+).

دیدگاه‌های یوشیدا در مورد خطر عدم آگاهی مدیران از چالش‌ها و مشکلات سازمان

یوشیدا سلسله مراتب سازمانی را ابزار مناسبی برای انتقال قدرت و گردش صحیح اطلاعات در داخل سازمان نمی‌دید.

به ویژه دانش و آگاهی خط مقدم سازمان از مسائل و مشکلات، از آگاهی و توجه طبقه مدیران ارشد و به اصطلاح بالانشینان کاملا پوشیده می‌ماند. در مفهوم استعاری آن، مدیران و تصمیم گیران سازمان، صرفا نوک کوه یخ را می‌بینند. انگار اساسا شما به عنوان مدیر، نمی‌توانید همه چیز را در مورد شرکت خود بدانید. مهم نیست در کجای سلسله مراتب قرار می‌گیرید. اما نزدیک نبودن به خط مقدم ارائه خدمت به مشتری، هزینه زیادی دارد(+).

با توجه به اینکه این تحقیق در سال ۱۹۸۹ میلادی انجام شده است، برخی بر اعداد و درصدهای اشاره شده و دقت آنها برای تعمیم این مدل برای شرایط امروز سازمان‌ها و شرکت‌ها شک دارند. برخی هم فقط بخشی از آن را شک دارند. مثلا شک دارند که طبقه کف کارگران و کارمندان بر روی تمامی مشکلات سازمان اشراف داشته باشند. یا اینکه آگاهی از ۹ درصد مشکلات درون سازمانی برای مدیران میانی را عدد نازلی می‌دانند.

اما در واقع برای ما مهم نیست که یوشیدا و اعدادش چقدر دقیق هستند. بلکه مفهوم این مدل یعنی ناکارآمدی سلسله مراتب سازمانی و امکان ایجاد شکاف اطلاعاتی بین مدیران و پرسنل برایمان مهم است. یکی از کارهایی که از تفکر استراتژیک و استراتژیست‌ها انتظار می‌رود، حل چنین مشکلات و نگرانی‌هایی است.

کوه یخ ناآگاهی داستان زیبا اما دردناکی از فضای کار امروزی و معماری سازمان‌ها ارائه می‌دهد.

در شرایط آرام شاید این مدل حتی به ذهن مدیران خطور هم نکند. اما در شرایط بحرانی است که مدیر میفهمد باید از مسائل کف سازمان مطلع باشد. این حالتی است که کف سازمان درگیر حل مشکلات و مسائل است و مدیر صرفا از برخی از مشکلات خبردارد. به این ترتیب انگار بازی و نبردی در سازمان در جریان است که مدیران تماما خارج از بازی هستند.

شاید به درصدها و اعداد ارائه شده در مدل کوه یخ شک داشته باشیم. اما پر واضح است که تیم مدیریت و رهبری سازمان، از اغلب مشکلات سازمان آگاهی ندارند و نمی‌توانند آنها را حل کنند. پس چاره چیست؟

پرورش فروتنی

یکی از ارزش‌های مهم در رفتارهای مدیریتی برای آب کردن کوه یخ ناآگاهی، فروتنی رهبران و مدیران است. نشان دادن فروتنی در عمل و اختصاص وقت برای گفتگوی روزمره در بین افراد خط مقدم سازمان، باعث شکستن یا آب شدن کوه یخ قبل از برخورد کشتی سازمان به آن خواهد شد.(+)

استراتژیست‌های سازمانی اولین کسانی هستند که باید تواضع را به عنوان یک ارزش اخلاقی نهادینه کنند. کسی که از مهارت تفکر استراتژیک بی‌بهره است، با قطعیت بالایی می‌توان گفت مدیر اثربخشی نیست. و استراتژیستی که از تواضع بی‌بهره است، گمان می‌کنم به موفقیت و اثربخشی خود، ضربه بزرگی می‌زند.

رهبرانی که با پرسنل خط مقدم سازمان، اختلاط همراه با فروتنی دارند، نسبت به همتایان خود که دفتر کار خود نشسته‌اند، موقعیت و نفوذ بیشتری کسب می‌کنند. همچنین این گونه رهبران و مدیران، فرصت‌های ارتقای کار خود را با درگیر شدن با کارهای پرسنل کف سازمان پیدا می‌کنند و مشکلات و مسائل را سریع‌تر تشخیص می‌دهند.

رهبران و مدیرانی که همپای کارگران و کارمندان خود مشغول کار می‌شوند. با آنها غذا می‌خورند؛ رانندگی می‌کنند و حتی بازی و ورزش می‌کنند. آنها رهبران جذاب‌تری هستند. چنین کارهایی احترام همه را جلب خواهد کرد.

آدام گرانت می‌گوید:

تواضع یعنی به یک خودآگاهی برسید که در چه چیزی خوب هستید و در چه چیزی خوب نیستید. وقتی در تیم‌های کاری، فروتنی را به عنوان یک ارزش رفتاری و اخلاقی داشته باشید، احتمال بیشتری وجود دارد که افراد براساس نقاط قوت خود کار کنند.

به نظر می‌رسد، رهبران و مدیران به جای اینکه سعی کنند با رفتار و گفتار خود، به کانون توجه تبدیل شوند، باید بر روی نقش خود به عنوان کمکی برای رسیدن به پیروزی تیم تمرکز کنند.

باید بدانیم معنی تواضع و فروتنی ناچیز پنداشتن خود نیست. بلکه به این معناست که خودتان باشید، با تمام ضعف‌ها، قوت‌ها و قدرت‌ها و ناتوانی‌ها.

تواضع صرفا دمخور شدن با افراد دون پایه‌تر از خودتان نیست. بلکه درک عمیق این موضوع است که اهمیت ما هرگز در اولویت و اهمیت بالاتری نسبت به مصالح سازمان و تیم قرار نمی‌گیرد.

رهبران متواضعی که به کارمندان کمک می‌کنند تا هدفمند، با انگیزه، انرژیک باشند، باعث می‌شوند تا آنان با بهترین خودشان در سرکار حاضر شوند. این گونه مدیران و رهبران آنقدر شجاعت، تواضع و بصیرت دارند که بپذیرند قدرت و تخصص کمتری نسبت به بسیاری از کارمندان دارند تا بتوانند از آنان و مهارت‌هایشان بهره مند شوند.

کارمندان و کارگرانی که کارهای واقعی (خط مقدم) سازمان شما را انجام می‌دهد، بهتر از مدیران و رهبران می‌دانند که چگونه یک کار عالی انجام دهند. رهبران و مدیران فروتن، حس مالکیت کار و مسئولیت پذیری پرسنل را افزایش می‌دهند و آنها را تشویق می‌کنند که تا خودشان با مسائل درگیر شوند و راه حل‌ها و ایده‌های خودشان را امتحان کنند. این یعنی در کنار حس مالکیت و مسوولیت پذیری، به کارمندان احساس مستقل بودن و استقلال فکری می‌دهند.

ساختن یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر فروتنی، صرفا با استخدام افراد و پرسنل متواضع و فروتن ایجاد نمی‌شود. بلکه فروتنی و تواضع در گفتار و رفتار باید یکی از ارزشهای مبنای عمل در تمام فعالیت‌ها، اقدامات، تصمیمات و فرآیندهای سازمان قرار گیرد.

بهترین کاری که می‌توانید برای رشد کسب و کارتان بکنید، مدیریت در عین تواضع است. چون مهم‌ترین کاری که مدیر انجام می‌دهد، شناسایی مشکل، تعریف مساله، تصمیم گیری و حل مسئله است.

تواضع را برای ارتباط عمیق با کارمندان و کارگران خط مقدم نیاز دارید. زیرا مشکلات و مسائل بزرگ و واقعی سازمان در آنجا هستند.

بهبود مستمر فرآیندها و شفاف سازی آنها

یک روش برای آب کردن کوه یخ ناآگاهی از مسائل و مشکلات سازمانی، فرآیند کاوی با هدف شفافیت فرآیندها، بازطراحی فرآیند در صورت نیاز، بهبود آن و در نهایت در دسترس عموم قرار دادن آن است.

استخراج فرآیندها و تحلیل آنها جهت بهبود فرآیند و ارائه آن به عموم کارکنان، باعث روشن شدن چراغی می‌شود که چگونگی انجام فرآیندها و اتفاقات و چرایی آنها را توضیح می‌دهد.

با بروز هر مشکلی، طرح مسئله و حل آن با بررسی فرآیندهای از پیش تعیین شده، بسیار آسان‌تر خواهد بود. یا ریشه در فرآیندهای معیوب سابق است که باید بهبود یابند و یا ریشه در منحصر به فرد بودن مشکل دارد که نیازمند تعریف و طراحی یک فرآیند و دستورالعمل جدید است.

حرکت به سمت معماری سازمانی تخت

با دقت در سلسله مراتب سازمانی (چارت سازمانی) به راحتی می‌توان فهمید که چه کسانی بیشترین ارتباط با مشتری را دارند و چه کسانی بیشترین دریافتی و چه کسانی کمترین حقوق و مزایا را دارند.

فقط و فقط داشتن یک ویژگی می‌تواند نشستن فردی در طبقات بالاتر چارت سازمانی را توجیه کند. آن هم صرفا توانایی تبدیل مشکل به مسئله، تصمیم گیری و حل مسئله است.

اما با توجه به اینکه خط مقدم سازمان از وجود اغلب مشکلات (نمی‌توان گفت ۱۰۰ درصد مشکلات) آگاهی دارند، پس لازم است مدیران فکری به حال پر کردن شکاف (یا پل زدن!) بین طبقات مختلف ساختار سازمانی بکنند. حرکت به سمت ساختار سازمانی با طبقات مدیریتی کمتر (Flat) در افق دراز مدت می‌توان به تدریج به سمت فرهنگ سازمانی مبتنی بر ارتباط و تعامل سازنده حرکت کرد.

سیستم کنترل مدیریتی و پیاده سازی شاخص‌های ارزیابی عملکرد ۳۶۰ درجه

استفاده از یک سیستم ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخص‌های ۳۶۰ درجه، می‌تواند در هر لحظه مشکلات و مسائل مختلف را مشخص کند. زیرا سیستم‌های ارزیابی، استانداردهای عملکرد دارند و خط قرمزهایی که خود مدیران طراحی و تدوین می‌کنند. به این ترتیب وقتی شاخصی از دامنه مجاز عدول کند، سیگنال‌های خطا و ایجاد مشکل در گزارش‌های مدیریتی و سرپرستی منعکس می‌شود.

چنین رویکرد یکپارچه و سیستمی باعث جلوگیری از تبدیل مشکلات سطحی به مشکلات سیستمی خواهد شد. مشکلات سطحی راه حل‌های سطحی دارند و رگ و ریشه بسیار محدودی دارند که کندن و حذف کردن آن با هزینه بسیار کمتری انجام می‌گردد. اما مشکلی که به حل آن رسیدگی نشود، ریشه می‌دواند و فعالیت سیستم‌های همسایه خود را نیز به تدریج مختل می‌کند. به این ترتیب برای حل یک مشکل سیستمی نیاز به در نظر گرفتن تمامی جوانب بوده و این موضوع فرآیند حل مشکل و مسئله را پیچیده و پرهزینه می‌کند.

در نهایت

گمان می‌کنم بتوان توجه به مفهوم iceberg of ignorance و تلاش برای رفع آن را یکی از خروجی‌های دید سیستمی یا نگرش سیستمی از سلسله مهارت‌های تفکر استراتژیک در نظر گرفت.  

و با توجه به اینکه هر مدیر اثربخشی باید از مهارت تفکر استراتژیک برخوردار باشد، پس باید نگرش سیستمی و کل نگرانه هم داشته باشد و تبعا باید Iceberg of Ignorance را هم بشناسد.

پیشنهاد مطالعه مطالب مشابه

سری مطالب #تفکر استراتژیک در کایزون

هنر تفویض اختیار برای مدیران اثربخش

مستندسازی، مهارتی که مدیران اثربخش نباید آن را دست کم بگیرند

چگونه مطالعه کتابهای تخصصی زبان اصلی را آغاز کنیم؟