وظایف استراتژیست صرفا به ایجاد و مدیریت ساختاری برای برنامه ریزی استراتژیک و نظارت بر حرکت سازمان به سمت چشم انداز استراتژیک محدود نمی‌شود. بلکه یکی از مهم‌ترین وظایف استراتژیست، تقویت مهارت‌های #تفکر استراتژیک در بین مدیران سازمان است.
در نوشته‌های قبلی به تبعات مثبت جاری سازی تفکر استراتژیک در سازمان پرداختیم و گفتیم که چنین مهارتی در سطح سازمانی می‌تواند باعث خلق و پرورش بی‌وقفه مزیت‌های رقابتی شود و سبدی از توانمندی، مزیت و مطلوبیت را در تمام بخش‌های زنجیره ارزش ایجاد کند. قابلیتی که حلقه مفقوده سازمان‌ها برای کسب دستاوردها و موفقیت‌های بزرگ است.
در این راستا، جین لیدکا در مقاله معروف خود با عنوان Strategic Thinking: Can it be Taught، بهترین راه پیاده سازی و تقویت مهارت تفکر استراتژیک در مدیران را برقراری دیالوگ‌های توسعه‌ای در سازمان و گفتگو در مورد مسائل استراتژیک می‌داند.
دیالوگ ابزاری کارآمد برای پیاده سازی تفکر استراتژیک در سازمان‌ها
استراتژیست در برقراری این دیالوگ‌ها به زاویه دید بلند مدت در حل مسائل، تفکر نقادانه، تفکر حل مسئله، طریقه طرح مسئله، طریقه ایجاد و هدایت گفتگوهای چند جانبه برای حل مسائل مهم سازمان و سایر موضوعاتی می‌پردازد که می‌تواند بستری برای خلق، انتخاب و اولویت بندی استراتژی‌های خلاقانه برای کسب و کارها باشد.
در داخل این گفتگوها، فرصتی فراهم می‌شود تا مسائل، سوالات و استراتژی‌های کلان و وظیفه‌ای سازمان مورد نقد، تبادل و تقابل نظرات قرار گیرند. چنین اقدامی باعث نگاه به مسئله از زوایای دید مختلف و جمع آوری ایده‌های خلاقانه خواهد شد. به این ترتیب استراتژیست با برپایی دیالوگ‌های استراتژیک در بین مدیران و پرسنل سازمان، به سه دستاورد مهم می‌رسد:
۱
اجازه می‌دهد تا استراتژی‌های منتخب مورد نقد واقع شوند و پس از تقابل نظرات، بهبود استراتژی براساس آنها، آبدیده‌تر شوند. استراتژیست با طراحی و برگزاری چنین دیالوگ‌هایی، فرضیات انتخاب استراتژی را به نقد می‌گذارد و در راستای انتخاب و اجرای آن استراتژی‌ها، روابط علت و معلولی پشت این انتخاب‌های استراتژیک را با طرفین گفتگو مطرح می‌کند. اگر این روابط علت و معلولی و سیر اتفاقات و تصمیمات استراتژیک، به رسیدن به چشم انداز استراتژیک ختم نشوند، باید بازبینی در استراتژی‌ها انجام شود.
۲
با توجه به اینکه برای تبادل و تقابل نظرات و نقد نظر یکدیگر، نیاز به مهارت تفکر استراتژیک داریم؛ پس ورود به چنین بحثی تراز مهارت تفکر استراتژیک طرفین گفتگو را هر چند به اندازه ناچیز، ارتقا خواهد داد.
۳
استراتژیست با درگیر کردن همه مدیران و تصمیم گیران سازمان، کمک می‌کند تا همه استراتژی را از خودشان بدانند و برای اجرای استراتژی‌های کلان و پیگیری سهم خودشان از حرکت به سمت چشم انداز سازمان، کمر همت ببندند. به قول معروف مدیران وقتی استراتژی را از خودشان بدانند، بیشتر به اجرای آن متعهد می‌شوند. چنین چیزی با مشارکت در دیالوگ‌های استراتژیک بستر بروز و ظهور دارد.
پس نقش استراتژیست به عنوان کاتالیزوری برای شکل گیری بستر گفتگوهای انتقادی و توسعه‌ای در سازمان، بسیار حیاتی است. اما سوال اینجاست که:
روش مناسب برای ایجاد دیالوگ‌های استراتژیک چیست؟
جین لیدکا در مقاله خود به نکات بسیاری در مورد برقراری دیالوگ اشاره کرده است. در ادامه به بررسی و مرور این نکات می‌پردازیم.
لیدکا به نقل از Nancy Dixon در مقاله خود می‌گوید:
دیالوگ‌ها توانایی متحول کردن گروه‌ها، سازمان‌ها و جوامع را دارند. تحول شخصی و تحول سازمانی معمولا به صورت متقابل بر روی یکدیگر اثر دارند. یعنی اگر جوامع (درصد بسیاری از افراد جوامع) متحول شوند، افراد باقیمانده نیز یا با این جریان همراه می‌شوند و یا هزینه‌های همراه نشدن را باید پرداخت کنند.
این ارتباط از نوع وابستگی بین تحول شخصی و سازمانی، صرفا یک کانال ارتباطی دارد و آن هم تعامل بین افراد و وارد شدن در یک دیالوگ سازنده است.
اولین پیشنیاز و دروازه ورود به دیالوگ، تعلیق پیش فرض‌هاست. درصورتی که نتوانیم پیش فرض‌های خودمان در مورد فرد یا افراد مقابل‌مان را کنار بگذاریم، نمی‌توانیم وارد یک دیالوگ سازنده شویم. در ادامه با تبادل نظر به یک بینش مشترک دست می‌یابیم. بینشی که برتر و تکامل یافته‌تر از دیدگاه‌های جداگانه ماست. یا شاید هم چنین بینشی تجمع قابل قبولی از اضداد باشد اما نه یک شترگاوپلنگ!
البته باید توجه کنیم که نفع شخصی را کنار بگذاریم و حل مسئله و به نقد گذاشتن استراتژی‌ها با هدف دست‌یابی به یک استراتژی ناب را باید محوریت قرار دهیم تا بتوانیم به یک بینش مشترک دست یابیم.
به این ترتیب بینش تغییر یافته را به صورت یک بینش مشترک می‌پذیریم. حتی اگر به طور کامل بینش مشترک را نپذیریم، رد و اثری از مدل ذهنی شکل دهنده آن بینش توافق شده، در ذهن ما باقی می‌گذارد. به گونه‌ای که در دیالوگ‌ها و مشارکت‌های استراتژیک بعدی، هرگز فرد سابق نخواهیم بود و به سطح جدیدی از مهارت تفکر استراتژیک دست می‌یابیم. و به این طریق است که گروه، سازمان و جامعه متحول می‌شود.
لیدکا در ارجاعات خود انجام چنین فرآیندی در تیم‌های کاری را منجر به ایجاد بستری برای خلاقیت فردی و تیمی می‌داند. همچنین شرکت کردن در دیالوگ‌های استراتژیک را شاخصی برای رشد مهارت تفکر استراتژیک در بین افراد سازمان در نظر می‌گیرد.
برخی نکات اضافی برای برقراری دیالوگ‌های استراتژیک
در تکمیل و جمع بندی این بحث، Burgelman Robert A.می‌گوید:
فضای تبادل نظری که باعث طرح ایده‌های استراتژیک مختلف می‌شود، می‌تواند مولفه کلیدی خلق استراتژی‌های خلاقانه و ناب است. ایده‌های مختلف باید فضایی برای طرح و تقابل باهم داشته باشند و ایده‌های متعارض همدیگر را نقد کنند و به ایده‌های تکامل یافته تبدیل شوند.
چیزی که پیتر سنگه در ادبیات مدل ذهنی به آن inquiry mode و advocacy mode می‌گوید. فکر می‌کنم بتوانیم inquiry mode را “حالت جستجوگری”، “حالت کاوشگری” یا “حالت پرسش و پاسخ” و advocacy mode را “حالت قضاوت” در نظر بگیریم.
ما در حالت کاوشگری به فهم نگرش و زاویه دید طرف دیگر دیالوگ می‌پردازیم و هنوز وارد فاز آنالیز یا ارزیابی نمی‌شویم. در حالت قضاوت هم ما برای اینکه از دیدگاه و زاویه دید خودمان دفاع کنیم، به گفته‌های طرف مقابل و صحت آنها شک می‌کنیم.
وقتی که در تعاملات خودمان در حالت جستجوگری یا کاوش گری قرار می‌گیریم، علاقمند به جستجو و مطرح کردن پرسش‌های مناسب هستیم تا پاسخ‌ها. اما در حالت قضاوت همواره بر روی حل مسئله و تصمیم گیری آن هم به روش خودمان تاکید می‌کنیم.
بسیاری از مدیران به گونه‌ای آموزش دیده‌اند که اغلب در فاز قضاوت و تصمیم گیری باشند زیرا به آنها همواره گفته شده که حل مسائل و تصمیم گیری است که پاداش و تقدیر دارد. و آنها به این خاطر از سازمان مزد می‌گیرند که مشکلات و مسائل را حل کنند. اما آنها هنگامی می‌توانند مدیران اثربخش و استراتژیکی باشند که هر دو حالت را همزمان داشته باشند. هم حالت کاوشگری یا پرسش و پاسخ و هم حالت قضاوت و تاکید بر حل مسئله و تصمیم گیری.
جمع بندی
استراتژیست نمی‌تواند به مدیران میانی و ارشد بگوید که “شما از مهارت تفکر استراتژیک برخوردار نیستید! پس بیایید این کتابها را مطالعه کنید و آن دوره آموزشی را شرکت کنید!” شیوه عمل استراتژیست باید به گونه‌ای باشد که مدیران نتوانند تشخیص دهند که تحت آموزش هستند. استفاده از دیالوگ‌های استراتژیک، یکی از راه‌های نامحسوس و مناسب برای تقویت تدریجی مهارت تفکر استراتژیک در سازمان است.
با برقراری دیالوگ‌های استراتژیک جریانی از یادگیری نامحسوس ایجاد می‌شود و به احتمال قوی پس از مدتی یکی از مدیران به شما مراجعه می‌کنند و از منبعی برای یادگیری تفکر سیستمی یا مهارت حل مسئله یا موارد دیگر درخواست می‌کنند.
درونی سازی احساس نیاز به یادگیری مباحث تفکر استراتژیک، نقطه آغاز تحول عمیق سازمان‌هاست.
پیشنهاد مطالعه
مطالب مرتبط با #تفکر استراتژیک
دسته مطالب #مدیر اثربخش
