مایکل پورتر در دیدگاه‌ها و کتابهای خود، استراتژی‌های شرکت‌ها را در ۳ دسته کلی قرار می‌دهد. استراتژی تمایز، استراتژی تمرکز و استراتژی رهبری هزینه.

البته فعلا از این موضوع بگذریم که دیدگاه پورتر براساس یک دسته بندی کلی دیدگاه‌های استراتژیک در کسب و کار، دیدگاه مبتنی بر بازار است. در سر دیگر این پیوستار، دیدگاه مبتنی بر منابع را داریم که جی بارنی ترویج دهنده آن است.

استراتژی تمایز

به تصمیمات و اقداماتی می‌پردازد که باعث جایابی شرکت و برند و محصول آن در یک جایگاه متمایز می‌پردازد. چنین محصولی از محصولات سایر بخش‌های بازار متمایز است و به علت همین تمایز، اغلب هزینه و ارزش مبادله‌ای بالاتری را نیز، از مشتریان طلب می‌کند. استراتژی تمایز ممکن است برای پاسخ به یک گوشه دنج و دیده نشده بازار، اتخاذ شود یا ممکن است طراحی محصول به گونه‌ای باشد که برند، بخش پرسود بازار را هدف بگیرد و از رهبری بازار و کسب بیشترین سهم بازار، منصرف شود.

استراتژی تمایز معمولا نگاه بلند مدت دارد و بر روی تمامی فرآیندها، اقدامات و تصمیمات شرکت تاثیر مستقیم و ملموس می‌گذارد. حتی در شیوه جذب منابع انسانی نیز، استراتژی تمایز با ترجیح جذب افرادی که به ساخت یا تقویت مزیت‌های رقابتی کمک می‌کنند، تاثیر خود را نشان می‌دهد.

استراتژی تمرکز

همانطور که از نامش پیداست، استراتژی تمرکز به تمرکز بر بخش خاصی از بازار و یا توسعه یک یا چند محصول محدود و تخصیص درصد زیادی از منابع در دسترس بر روی آن محصول یا آن بخش از بازار، اختصاص دارد. چنین استراتژی‌هایی معمولا به صورت موقت و در بازه زمانی کوتاه مدت و میان مدت (کمتر از سایر استراتژی‌ها) اتخاذ می‌شوند. چون برند به طور موقت با توجه به شرایط بازار تصمیم می‌گیرد که بخش خاصی از بازار را با محصولات خود، فتح کند. یا اینکه شرایط بازار به گونه‌ای است که یک محصول یا رسته‌ای از محصولات خاص، در حال اوج گرفتن هستند و شرکت فرصت را مناسب می‌بیند تا سهم بازار مناسب و سود سرشاری به جیب بزند تا در سایر جبهه‌ها خرج کند.

این استراتژی معمولا کوتاه مدت است و بوی فرصت طلبی می‌دهد. به چنگ آوردن فرصت‌هایی که به صورت موقت سودآور هستند.

استراتژی رهبری هزینه

رهبری هزینه یعنی از نظر هزینه تمام شده و قیمت فروش محصول در بازار، هیچ برندی به گرد پایش هم نرسد. استراتژی رهبری هزینه با استفاده از روشهای متنوع مانند مزیت منحنی یادگیری صنعت، مزیت بیشینه بهره وری، کاهش هزینه‌های تبلیغات، کاهش هزینه‌های تحقیق و توسعه یا حذف آن، کاهش حاشیه سود به امید جبران سود در تیراژ بالا و یا استفاده از مواد اولیه و منابع انسانی ارزان (مزیت جغرافیایی و مزیت زنجیره تامین) دست به کاهش هزینه‌های تمام شده محصول و به تبع کاهش قیمت فروش محصول می‌شوند.

در چنین حالتی محصول معرفی شده، از نظر قیمت کاملا رقابتی است. اما مشخص نیست که آیا ویژگی‌های اولیه یک محصول در آن صنعت را دارد یا خیر. به هر حال ارزان‌ترین محصول هم اقبال بخش قابل توجهی از بازار را بدست خواهد آورد.

هر استراتژیست‌ای می‌تواند حدس بزند که مزیت هزینه یا رهبری هزینه کاملا شکننده است. یعنی کافیست یک بازیگر جدید در بازار پیدا شود و در یک یا چند زمینه بتواند دست به صرفه جویی بیشتری بزند یا حتی اگر افق پیش روی بازار، روبه رشد باشد، ممکن است برای بدست آوردن سهم بازار اولیه، دست به شکستن قیمت بزند و از سود خود برای مدت کوتاهی بگذرد.

علاوه بر بازیگران جدید، عموم بازیگرانی که استراتژی‌های تمایز و تمرکز را انتخاب کرده‌اند، در برهه‌های مختلف سال و بنا به دلایل مختلف مانند تخفیفات و ترفیعات مناسبتی و فروش چریکی محصول یا خالی کردن فصلی انبارها و برطرف کردن رسوب انبارهایشان دست به شکستن قیمت‌های روال در بازار خواهند کرد. به این ترتیب رهبر قیمت، همواره باید از جایگاه شکننده خود بترسد.

با این مقدمه طولانی بپردازیم به سوال اصلی این مطلب

برند یا شرکتی که رهبر قیمت یا رهبر هزینه است، می‌تواند رهبر بازار هم باشد؟

رهبر بازار براساس تعریف صاحبنظران بازاریابی به ویژه فیلیپ کاتلر، بازیگری است که بیشترین سهم بازار را در اختیار دارد و قابلیت مدیریت و اثرگذاری بر بازار را نیز دارد. اثرگذاری که سهم آن از اثرپذیری (نسبت به سایر بازیگران رقیب) از بازار، بیشتر است.

معمولا رهبران بازار برای آنکه سهم بازار خود را حفظ و ارتقا دهند، سعی می‌کنند سبدی از محصول یا برند (رویکرد خانه برند) را توسعه دهند و بخش‌های مختلف بازار را هدف قرار دهند. به سختی می‌توان تصور کرد که رهبر هزینه به طور همزمان رهبر بازار هم باشد. اگر هم شرکتی بخواهد رهبر بازار و در عین حال رهبر هزینه باشد، باید دست به نوآوری عظیمی در یک یا چند بخش کسب و کار خود ارائه دهد. این نوآوری باید به گونه‌ای باشد که هم بخش قابل توجهی از مزایای ضروری محصول را حفظ کند-مزایایی که برای بخش اعظم بازار بسیار مهم است- و در عین حال قیمت محصول را نیز پایین بیاورد.

براساس تعاریف چان کیم و رنه مابورنیا در کتاب استراتژی اقیانوس آبی، استراتژی که معمولا (تاکید می‌کنم معمولا! نه همیشه) در آن به راهی می‌رسیم که قیمت را پایین‌تر از رهبر قیمت در بازار کاهش می‌دهیم و برخی از مزایای با اهمیت محصول را هم حفظ می‌کنیم، استراتژی اقیانوس آبی نام دارد.

یک شرکت صرفا می‌تواند با استفاده از استراتژی اقیانوس آبی، هم رهبر بازار و هم رهبر هزینه یا قیمت باشد.

رو به رشد باشید؛ پایدار و مستمر

برای مطالعه بیشتر

تفکر استراتژیک و ساخت رودخانه‌ای از مزیت رقابتی

جاری سازی تفکر استراتژیک با کمک هنری مینتزبرگ و جین لیدکا

سری مطالب #مدیر_اثربخش در کایزون