مزیت رقابتی لایه‌ای | دیوار محافظ سودآوری شرکت

اخیرا بیشتر در نوشته‌ها و گفته‌هایم در دسته #تفکر استراتژیک، از اصطلاح سبد استفاده می‌کنم. ما معمولا برای حمل چند چیز از سبدها یا ابزارهای مشابه (زنبیل، بقچه و…) استفاده می‌کنیم. در واقع سبد این امکان را به ما می‌دهد که چیزهای مختلفی را که قابل حمل توسط یک نفر نیست، به راحتی جابجا کنیم.

محصول در برابر سبد محصول؛ سبد محصول این تداعی را ایجاد می‌کند که ما چند محصول مختلف یا چند گروه محصول مختلف ارائه می‌دهیم و مشتری یا خریدار می‌تواند طیفی از نیازهای خود را با آن جبران کند. یعنی انگار داشتن سبد در هر نوع آن (زنبیل، سبد محصولات و…) توانمندی ما را ارتقا می‌دهد.

سبد مهارتی، سبد شایستگی‌ها و سبد مزیت‌های رقابتی نیز چنین اثری دارند.

سبد مهارتی، مجموعه‌ای از مهارت‌های ماست که با یادگیری شکل داده‌ایم. مهم‌ترین کارکرد این سبد هم ایجاد قابلیت رقابت و افزایش جذابیت ما (به عنوان پیمانکار، کارجو و فریلنسر) برای کارفرما و استخدام کننده است. هرچه مهارت‌های موجود در سبد، هماهنگ‌تر، مرتبط‌تر و کامل‌تر باشند، احتمال شروع همکاری با کارفرما بیشتر است. چه در سمت پیمانکار باشیم و چه در سمت کارفرما باشیم، چنین قابلیتی باعث افزایش احتمال توافق می‌شود.

مزیت رقابتی، براساس نظر مایکل پورتر، ویژگی و ویژگی‌هایی است که باعث می‌شود شرکت از رقیبانش بهتر عمل کند. پس این مزیت‌ها هستند که باعث دستیابی به توان رقابت در صنعت و بازار می‌شوند.

اما هر مزیت و وجه تمایزی قابلیت تقلید دارد. بعضی از مزیت‌ها مانند بسته بندی باکیفیت یا نوع خاصی از بسته بندی به ویژه در صنایع غذایی، پس از مدت کوتاهی قابل تقلید هستند. برخی از مزیت‌ها هم هستند که به علت پیچیدگی، ترکیبی بودن یا موانع قانونی مانند حق امتیاز اختراعات و ابداعات، منابع بیشتری برای کپی کردن لازم دارند. اما بسته به اهمیت و سودآوری آنها دیر یا زود اتفاق می‌افتند.

صنایع و بازارهای مختلف از صنعت چرم گرفته تا صنعت جواهرات، از صنعت دخانیات گرفته تا صنایع ماشین آلات سنگین، صحنه رقابت بیوقفه فعالان جدید و قدیمی هستند. نقش آفرینان این صنایع به طور پیوسته در حال ایجاد مزیت‌های رقابتی جدید، پرورش و حفظ مزیت‌های کنونی، ترکیب مزیت‌ها و ارائه یک مزیت جدید و یا خروج از صنعت کنونی و آغاز بازی جدید هستند.

روند بلوغ صنایع و اهمیت مزیت لایه‌ای یا سبد مزیت‌ها

در ابتدا صنایع در پاسخ به تقاضای یک بازار گوشه (منفعل) یا ایجاد و طراحی یک نیاز در بین گروه مشتریان بالقوه (فعال)، ایجاد شده و توسعه می‌یابند. در چنین مقطعی، اگر تقاضا را با کیفیت قابل قبول اجابت کنید، می‌توانید به سود دهی ادامه دهید. اما به تدریج شما تنها مهمان سفره نیستید. مهمانان جدید اضافه می‌شوند و با شما به رقابت می‌پردازند. آنان همان محصولاتی را ارائه می‌دهند که شما ارائه می‌دهید.

از اینجا به بعد بازی عوض می‌شود. سعی می‌کنید مزیت‌هایی ایجاد کنید. این مزیت‌ها را حول گروه‌های خاصی از مشتریان شکل می‌دهید و استراتژی تمایز را دنبال می‌کنید. ممکن است با تمرکز به هزینه‌ها، جایگاه رهبری هزینه را کسب کنید. ممکن است به گوشه تخصصی و خاصی از بازار تمرکز کنید و تماما نیازهای گروه خاص و کوچکی از مشتریان را برآورده کنید. یا ممکن است با ایجاد مزیت‌هایی مانند کیفیت برتر، زمان تحویل مناسب یا خدمات پس از فروش، سهم بیشتری از خوان گسترده بازار طلب کنید.

تمام جملات فوق، ادبیات مایکل پورتر است برای توصیف استراتژی‌های عمومی که یک بنگاه می‌تواند در فضای بازار و صنعت اتخاذ کند.

در کنار اینها باید بدانیم که جایگاه رهبری هزینه فقط و فقط یک نقش آفرین دارد آن هم کسی است که به نهایت بهره وری عملیاتی (در انواع کسب و کارها) دست یافته باشد و بتواند با حفظ کیفیت و کارکرد حداقلی محصول، پایین‌ترین قیمت ممکن را در مقایسه با رقیبان و نقش آفرینان دیگر ارائه کند. واضح است که چنین مزیتی همواره در خطر تقلید و از دست رفتن است.

اما استراتژی تمایز در دل خود هزاران هزار شاخص و متغیر دارد. با تغییر هرکدام از این شاخص‌ها می‌توان ترکیب جدیدی از مزیت را ایجاد کرد و به سود آوری رسید. در بین نقش آفرینان و رقبا، فقط یک شرکت بر مسند رهبر هزینه می‌نشیند. سایر شرکت‌ها با ایجاد مزیت‌هایی به بخشی از مشتریان بازار یورش می‌برند و سهم‌خواهی می‌کنند.

در چنین حالتی که صنایع به تدریج به بلوغ می‌رسند، داشتن یک یا دو مزیت مهم برای پیروزی، کافی نیست. هنر یک استراتژیست این است که سبدی از مزیت‌ها را برای کسب و کار شکل دهد تا شرکت بتواند توان رقابتی پیدا کرده و حاشیه سود مناسبی را از فعالیت‌های خود بدست آورد.

انگار با یک ساختار لایه‌ای در سبد مزیت‌های رقابتی مواجهیم که در آن مزیت‌های قدیمی و مشترک صنعت، عوامل پایه موفقیت هستند. اما مزیت‌هایی که در ادامه با کنار هم قرار دادن منابع در دسترس در شرکت، ایجاد می‌شوند، لایه‌ای محافظ به دور مزیت اصلی ایجاد می‌کنند و باعث تقلید پذیری سخت‌تر محصولات شرکت می‌شوند.

این درست است که یک شرکت نمی‌تواند همزمان استراتژی تمایز و استراتژی رهبری هزینه را دنبال کند؛ چه اینکه این دو نیازمند قابلیت‌های متفاوت و اغلب متضادی برای اجرا و پیگیری هستند.

اما تاکنون در منابعی که مطالعه کردم به یاد ندارم که کتابی یا متفکر استراتژیکی، گفته باشد که استراتژی تمایز با بهره وری و کاهش هزینه‌ها زاویه دارد و همسو نیست!

مزیت‌های لایه‌ای ممکن است با ایجاد خدمات مکمل محصول مانند خدمات پس فروش، گارانتی، بیمه عملکرد محصول، خدمات تعمیرات و نگهداری و غیره ایجاد شود. یا اینکه با ایجاد مزیت شبکه‌ای مزیت یکپارچکی شکل بگیرد. مانند یک هلدینگ کشاورزی که علاوه بر برخورداری از کارخانجات تولید مواد غذایی کنسروی، از مزارع گسترده کشت گیاهان مختلف برخوردار است و سیستم خرده فروشی و سیستم پخش مویرگی خود را راه اندازی کرده است.

ساخت مزیت‌های لایه‌ای همانند دیوار امنیتی-حفاظتی چند لایه است که می‌تواند از قابلیت سودآوری شرکت در برابر رقبا محافظت کند. استراتژیست می‌داند که روزی این دیوار خراب خواهد شد. پس همواره باید به تقویت دیوارهای کنونی، خراب کردن دیوارهایی که هزینه نگهداری آنها به فایده‌شان می‌چربد و ساخت دیوارهای جدید برای حفظ گوهر وجودی کسب و کار (سودآوری) مشغول خواهد بود.

گونه دیگر مزیت لایه‌ای پیچیدگی ایجاد مزیت است. مانند شرکت‌های بویینگ و ایرباس که سالهاست رهبر بازار صنایع هوایی هستند و ایجاد مزیت در این صنعت با دشواری و پیچیدگی زیادی روبرو بوده و حتی دیوارهای ورود مستحکمی (سرمایه گذاری ثابت کلان) برای فعالان و تازه واردان وجود دارد.

ممکن است یک شرکت خودروساز نتواند ارزان‌ترین خودروی بازار را تولید کند. اما بتواند کیفیت قابل رقابتی در سطح جهانی ارائه کند. زیبایی در طراحی، خدمات پس از فروش گسترده، مدل‌های مختلف، ایمنی مناسب و سایر مزیت‌های یک خودروی مناسب را در کنار یک قیمت مناسب (در مقایسه با مزیت‌های ارائه شده) به مشتری ارائه دهد. منظورم شرکت تویوتا است که دارای مزیت لایه‌ای در صنعت خودرو است.

تویوتا بهره وری عملیاتی را با کیفیت، طراحی، خدمات مکمل و سایر مزیت‌های مهم برای مشتری ترکیب می‌کند و در قالب یک برند جذاب و دوست داشتنی با یک قیمت رقابتی به مشتری عرضه می‌کند.

شاید بتوان مهم‌ترین مزیت رقابتی تویوتا را یکپارچگی مثال زدنی پویایی فعال آن در ساخت، پرورش، ترکیب و ایجاد انواع مزیت رقابتی دانست. مزیتی که شاید از دید مشتریان پنهان بماند اما در واقع مهم‌ترین نقش را در موفقیت این شرکت داشته است.

پس شاید بتوان گفت

مهم‌ترین مزیت رقابتی یک شرکت (در هر صنعتی)، مهارت مدیریت سبد مزیت‌های رقابتی و کنترل چرخه عمر آنهاست. ایجاد این مزیت و مدیریت آن، وظیفه استراتژیست کسب و کار است.

پیشنهاد مطالعه

تفکر استراتژیک و ساخت رودخانه‌ای از مزیت‌های رقابتی

ذهنیت یادگیرنده، مهم‌ترین ویژگی مشترک استراتژیست‌هاست

مزیت رقابتی و نقش تفکر استراتژیک در طراحی آن

سری مطالب #مدیر اثربخش در کایزون