رقابت ناسالم رقابتی است که در آن با استفاده از استراتژی‌های تاریک، تبلیغ بر علیه آنها و ضربه مستقیم به رقیبان قصد چیره شدن بر آنها را داریم. ورود به رقابت ناسالم، ورود به یک بازی با مجموع صفر است که برای برنده شدن در آن باید بقیه ببازند. اما در رقابت سالم ما با تمرکز بر توانایی‌هایمان و بهبود محصولاتمان و ارزش آفرینی بیشتر و هوشمندانه‌تر برای مشتریان، سهم بازار بیشتری به دست می‌آوریم.
رقابت سالم، رقابت ناسالم؛ پیروزی و چیرگی
ما در رقابت سالم بر رقبا پیروز می‌شویم. یعنی با تکیه بر توانمندی‌هایمان و بهبود آنها، رقابت را برنده می‌شویم. اما در رقابت ناسالم، با سخت کردن رقابت برای رقیبان و ایجاد هزینه عمدی، بر آنان چیره می‌شویم.
اما چه بخواهیم در رقابت سالم پیروز شویم و چه بخواهیم در یک رقابت ناسالم بر رقیبان چیره شویم و آنان را شکست دهیم، نیازمند یادگرفتن از رفتار قیبان، شناخت عمیق بازار، و پایش تحرکات رقیبان هستیم.
رقابت سالم ممکن است مرزهای بازار را گسترش داده و حتی در صورت پیشی گرفتن از رقبا، افق بازار برای آنان مثبت باشد. اما در رقابت ناسالم، به تدریج اصطکاک رقابتی بین رقبا (یکی از ۵ نیروی پورتر) بیشتر شده و حاشیه سود صنعت، محدود می‌شود.
مدل ذهنی چیرگی، فرصت‌های رشد و سازندگی را می‌گیرد. اما مدل ذهنی پیروزی یا بهبود مستمر، با تمرکز بر استعدادها، نیروها و منابع درونی سازمان، از هر فرصتی برای رشد و بالندگی بهره خواهد برد. بنابراین در افق بلند مدت هم پیروز و برتر خواهد بود.
ما وقتی وارد بازی رقابت ناسالم با دیگران می‌شویم، یعنی پذیرفته‌ایم با استانداردهای رقیب بازی کنیم. این رقابت حتی در صورت شکست رقیب هم، هزینه بسیار زیادی بر ما تحمیل می‌کند. اما وقتی به صورت درونزا و با خودمان رقابت می‌کنیم. روز به روز استانداردهای خودمان را فراتر می‌بریم و عملکردمان هم ارتقا پیدا خواهد کرد.
شکست دادن تمام رقیبان بخشی از انرژی ما را تحلیل می‌برد و انرژی که می‌توانست برای رشد درونی خودمان صرف شود را صرف یک رقابت ناسالم کرده‌ایم. حتی اگر این رقابت را ببریم، زخم‌های بعد از کارزار، ضربه بزرگی به ما خواهد زد.
نگاه مبتنی بر بازار: مدل ذهنی چیرگی / نگاه مبتنی بر منابع: پیروزی با ارزش آفرینی(+)
نگاه بازارمحور (پورتری) اغلب می‌تواند باعث ایجاد و رشد رقابت‌های خونین بین افراد و کسب و کارها شود. اما نگاه مبتنی بر منابع (جی بارنی) باعث تمایز و ارزش آفرینی به سبک خودمان خواهد شد. چون سبد منابع هرکس به احتمال قوی متفاوت از دیگری است. به این ترتیب آتش رقابت هم فروکاسته خواهد شد.
نگاه مبتنی بر بازار، مکمل نگاه مبتنی بر منابع است. هیچ‌کدام مطلقا برای تدوین استراتژی کسب و کار مناسب نیستند. اما برای افق بلند مدت و نگاه کلان، بهتر است نگاه مبتنی بر منابع در ما غالب باشد. نگاه مبتنی بر بازار را زمانی که فرصت مناسبی ایجاد شده و یا زمانی که مجبور به رقابت در یک اقیانوس قرمز هستیم، نیاز داریم. اما باقی ماندن در یک اقیانوس قرمز، باقی ماندن در یک رقابت و بازی با مجموع صفر و در نیاوردن عینک دیدگاه مبتنی بر بازار، در بلند مدت برایمان شکست استراتژیک به همراه خواهد داشت.
داشتن خطوط قرمز و اصول مشخص، به هر شخص یا کسب و کاری کاریزما می‌دهد. این کاریزما در بلند مدت در داخل رقابت تبدیل به برگ برنده در برابر رقبا خواهد شد. باید برای ورود به رقابت ابتدا اصول اخلاقی خود را تعیین کنید و بعد تمام تصمیمات خودتان را از داخل آن فیلتر رد کنید. این اصول و خطوط قرمز می‌توانند خط مشی‌های برای تعیین نقطه خروج از بازار، اصول اخلاقی رقابت و چهارچوب‌هایی باشند که در اسناد استراتژی کسب و کار به ارکان جهت ساز معروفند. مانند بیانیه ماموریت، چشم انداز و ارزش‌ها.
فردی یا کسب و کاری که با خود دیروزش رقابت می‌کند، رقابت برایش تمام نشده. بلکه با استانداردهای دیروزش رقابت می‌کند و همواره به پیش می‌رود. حتی بعد از پیروزی بر آخرین رقیبان! چه اینکه
با کسی که با شما رقابت می‌کند می‌شود رقابت کرد؛ اما با کسی که بر اساس منابع خود و با خودِ دیروزش رقابت می‌کند و از کارِ خود هم لذت می‌برد، نمی‌شود رقابت کرد.
یعقوب دلیجه
برای مطالعه بیشتر
مزیت رقابتی لایه‌ای؛ شیوه‌ای برای جلوگیری از تقلید مزیت رقابتی
موج سواری بر روی رودخانه‌ای از مزیت رقابتی با استفاده از تفکر استراتژیک
تفکر استراتژیک و توسعه سبد انتخاب‌های آینده
سری مطالب #مدیر_اثربخش در کایزون
